Wat organisaties vergeten terwijl ze versnellen met AI
Haar verhaal begon bij haar grootmoeder in Zuid-Spanje. Een vrouw die de Spaanse Burgeroorlog meemaakte, haar ouders verloor, een familie grootbracht en uiteindelijk een gemeenschap bijeen hield. Inmiddels blind, vertelde Lizana, maar nog altijd in staat om mensen via eten met elkaar te verbinden. Samen met haar moeder legt ze nu alle recepten vast. Niet alleen ingrediënten en hoeveelheden, maar ook de fouten, de verhalen, de context. Alles wat normaal gesproken tussen generaties middels verhalen wordt doorgegeven.
Dat project, zei ze, gaat niet echt over koken. Het gaat over kennis. Over alles wat mensen weten maar nergens expliciet hebben opgeschreven.
En toen maakte ze de sprong naar bedrijven.
Want terwijl organisaties zich massaal richten op AI-transformatie en digitale versnelling, voltrekt zich tegelijkertijd een andere ontwikkeling: een generatie medewerkers vertrekt. Mensen die bedrijven hebben opgebouwd, crises hebben meegemaakt, beslissingen hebben zien ontstaan, de cultuur kennen voordat die in PowerPoints terechtkwam.
“All data that matters lives in people”, zei Lizana.
De keuken als metafoor voor kennis en overdracht
Dat is een ongemakkelijke observatie in een tijd waarin technologiebedrijven juist suggereren dat alles data ís geworden. Alsof kennis iets is wat je simpelweg kunt opslaan, structureren en opnieuw oproepen. Maar iedereen die ooit heeft gewerkt met iemand die dertig jaar ervaring heeft, weet dat dit niet klopt. Het belangrijkste zit in documenten. Maar ook in intuïtie. In timing. In weten wanneer je van een proces moet afwijken. In begrijpen waarom iets ooit gebouwd is zoals het gebouwd is.
Lizana noemde die plek van overdracht ‘de keuken’: de ruimte waar oude en nieuwe kennis samenkomen. Waar generaties naast elkaar werken. Waar technologie niet vervangt, maar helpt om ervaring vast te leggen voordat die verdwijnt.
Het interessante was dat ze technologie daarin niet afwees. Integendeel. Ze sprak juist over AI-systemen die verhalen, gesprekken, beelden en herinneringen kunnen documenteren. Maar haar punt was dat technologie pas waarde krijgt wanneer organisaties eerst begrijpen wát ze eigenlijk proberen te behouden.
Dat is misschien precies waar het momenteel vaak misgaat.
Wat was het probleem ook alweer?
Veel organisaties zijn bezig met implementatie zonder nog helder te hebben waar ze eigenlijk voor bestaan. Lizana haalde onderzoek aan waaruit blijkt dat betrokkenheid van medewerkers wereldwijd historisch laag is. In Europa nog lager dan elders. Volgens haar ligt de oorzaak niet primair bij werkdruk of salaris, maar bij iets fundamentelers: mensen zijn de relatie kwijtgeraakt met het probleem dat ze proberen op te lossen.
“We lost the connection to the problem.”
Volgens Lizana zijn organisaties de afgelopen decennia steeds verder georganiseerd geraakt rondom taken, afdelingen en hiërarchieën. Werk werd opgeknipt in functies. Functies werden processen. Processen werden KPI’s. En ergens onderweg verdween het zicht op de oorspronkelijke bedoeling.
Dat zie je volgens haar terug in verloop, desinteresse en vervreemding. Mensen verlaten organisaties niet alleen omdat ze ergens anders meer kunnen verdienen, maar omdat ze niet langer voelen dat hun werk ertoe doet.
Ze gaf het voorbeeld van een groot Europees industrieel bedrijf waar medewerkers massaal intekenden op interne projecten zodra ze opnieuw direct konden bijdragen aan concrete vraagstukken. Niet omdat het moest, maar omdat mensen blijkbaar een bijna vergeten behoefte voelden: ergens betekenisvol aan bouwen.
Helderheid scheppen door nieuwe vragen te stellen
Dat idee — organiseren rondom problemen in plaats van posities — liep als een rode draad door haar verhaal. Van “assigned tasks” naar “chosen challenges”. Van organisatiediagrammen naar ecosystemen.
Onder haar verhaal zat eigenlijk een veel grotere kritiek verscholen. Niet alleen op organisaties, maar op het type vragen dat bedrijven zichzelf zijn gaan stellen.
Volgens Lizana zijn veel organisaties vandaag op zoek naar helderheid — naar richting, houvast en scherpte in een tijd van technologische en maatschappelijke verandering. Maar helderheid ontstaat volgens haar niet door nóg harder te optimaliseren op bestaande modellen. Helderheid ontstaat door betere vragen te stellen.
En precies daar gaat het vaak mis.
Want de meeste strategische vragen zijn nog steeds sterk op het eigen organisatiebelang gericht. Hoe blijven wij concurrerend? Hoe beschermen wij onze positie? Hoe maximaliseren wij efficiëntie? Hoe schalen wij sneller?
Op zichzelf zijn dat rationele vragen. Maar ze leveren ook voorspelbare antwoorden op: meer optimalisatie, meer extractie, meer korte termijn. De uitkomst verandert zelden wanneer de vraag hetzelfde blijft.
Volgens Lizana ligt daar de echte verschuiving. Niet in technologie, maar in perspectief. Van ego-centric questions naar eco-centric questions. Vragen die niet alleen vertrekken vanuit het belang van de organisatie zelf, maar vanuit het systeem waar die organisatie onderdeel van is.
Niet alleen:
hoe groeien wij?
Maar ook:
wat versterken wij onderweg — en wat putten wij uit?
Van organisatiebelang naar ecosysteemdenken
Dat klinkt abstract, totdat je beseft dat vrijwel alle grote vraagstukken inmiddels systeembreed zijn geworden. Arbeidsmarkten. Energie. Vertrouwen. Creativiteit. Klimaat. Geen enkele organisatie lost die nog zelfstandig op.
Toch gedragen veel bedrijven zich nog alsof ze buiten dat ecosysteem staan. Alsof de omgeving iets externs is waaruit waarde gehaald kan worden, in plaats van een systeem waarvan ze zelf afhankelijk zijn.
Misschien was dat wel het meest relevante deel van haar verhaal.
Want eerlijk gezegd: we zitten allang in dat ecosysteem. Ook wanneer organisaties denken puur vanuit eigenbelang te handelen. De gevolgen komen uiteindelijk altijd terug. Via personeelstekorten. Via uitgeputte markten. Via afbrokkelend vertrouwen. Via een generatie werknemers die geen verbinding meer voelt met wat ze doet. Of via de jonge generatie die niet meer wordt bereikt.
De vraag is dus niet óf organisaties onderdeel zijn van een ecosysteem. De vraag is hoe bewust ze bereid zijn daarnaar te handelen.
Samenwerking, verbinding en verantwoordelijkheid
Aan het einde van haar verhaal sprak Lizana over natuur. Over olijfbomen van duizend jaar oud op het land van haar vader in Noord-Spanje. Over technologie die niet alleen gericht zou moeten zijn op extractie of efficiëntie, maar ook op samenwerking met natuurlijke systemen.
“The magic starts when we start to co-create with nature.”
In eerste instantie klonk het bijna zweverig tussen alle AI-termen en innovatietaal. Maar misschien bedoelde ze uiteindelijk iets verrassend praktisch. Dat duurzame vooruitgang niet ontstaat door systemen eindeloos uit te persen, maar door omstandigheden te creëren waarin mensen, kennis en omgevingen zich verbonden voelen en kunnen blijven vernieuwen.
De uitnodiging was eigenlijk verrassend eenvoudig: stel andere vragen. Vragen die niet alleen draaien om groei, efficiëntie en concurrentie, maar ook om menselijke betrokkenheid, gedeelde verantwoordelijkheid en de gezondheid van het ecosysteem waar organisaties onderdeel van zijn.
Want ook organisaties die zich onafhankelijk wanen, krijgen uiteindelijk altijd te maken met de impact die ze binnen dat ecosysteem achterlaten.
Van inzicht naar praktijk
Het gesprek over ecosysteemdenken en andere vragen stellen raakt direct aan hoe organisaties zich in de mediasector mogen heruitvinden onder invloed van AI en platformverschuiving.
Daarom organiseert Media Campus NL samen met Rig Hehenkamp (Transformatie lead bij RTL Nieuws) dit najaar een driedaagse training voor journalistieke leiders en veranderaars.
De focus ligt niet alleen op technologie, maar op het bredere ecosysteem van mensen, rollen en samenwerking. Meld je aan voor het trainingsprogramma.
Vragen over het programma kunnen gesteld worden aan Manon.vanderknaap@mediacampus.nl.
